文丨李振兴
近日，海底捞发布公告称，承认在杭州、北京、咸阳共三家门店存在四起要求员工自费购买礼物维护客户的事件。海底捞已成立专项小组，公开受理违规线索。
值得注意的是，海底捞公告中再次出现“主要责任在董事会”。这是一句熟悉的话术，曾出现在2017年海底捞公关危机的回应中。
当年，北京劲松店后厨出现老鼠乱窜的情况，海底捞遭遇史上最严重的一次食品安全危机。当时正是凭借“责任在董事会”的担当，海底捞成功化危为机，次年顺利实现IPO。
近九年时间里，海底捞不断调整拓局，历经行业波动，竟出现要求员工自掏腰包维护客户的情况，与2017年不推诿、护员工的形象大相径庭。所幸张勇再度回归，正推动企业全面纠偏。
纠偏
近日，网友“百毒不侵蒋小姐”发文称：“在海底捞打工，兢兢业业服务，只要被客人投诉，不管缘由、不分青红皂白，就强制我们自费500元买礼物赔偿，一次500元，多次罚款，血汗钱就这样被变相克扣。”
一文激起千层浪。海底捞表示，4月7日上午收到该员工的内部投诉，并按流程立即转交大区核实处理；4月9日确认该员工反映情况基本属实；4月10日与该员工协商赔偿事宜；随即通知一千多家门店开展内部排查，并于4月13日通报存在三家门店四起类似情况。
对此，海底捞方面称：“产生这些乱象的根源，是多年来董事会过度激励店长、弱化总部职能建设，不切实际地要求店长承担过多管理职能，对门店过度考核，导致门店管理层产生恐惧与焦虑，进而将压力转嫁给基层员工。主要责任在董事会，并非店长。”
啊嘿哒公关创始人姚素馨认为：“对门店过度放权考核、对客诉处置结果要求严苛，导致出现员工自费安抚顾客的情况。所有策略都是双刃剑，放权让服务员有权赠菜维护顾客，出事时也要求服务员自行解决。海底捞曾遭遇舆情危机，对客诉处理心态偏于过度谨慎。员工自掏腰包买礼物，说明门店存在严重的问题隐瞒倾向。”
此次事件与2017年危机形成鲜明对比。2017年8月25日，有媒体曝光海底捞北京劲松店、太阳宫店后厨出现老鼠，餐具清洗、使用及下水道疏通等环节存在卫生安全隐患。
当天海底捞即发布回应，承认媒体报道问题属实，感谢媒体与公众监督，并指出自身工作漏洞。
更关键的是，海底捞第一时间承认问题、不甩锅、不推诿，公布七项整改措施，直接将责任归于总部管理层，明确“主要责任由公司董事会承担”。
当时劲松店一名员工向中华网财经表示，无任何员工被处罚，门店虽闭店，但全体人员有条不紊推进改造升级工作。
此次危机处理让海底捞收获“负责任企业”的口碑，不仅未受重创，反而加速资本化进程，2018年成功上市，市值一度登顶全球餐饮。彼时的海底捞，以服务立口碑、以态度赢信任。
两次危机处理，折射出海底捞核心变化：从“员工优先”转向“业绩优先”；从“对问题零容忍”转向“对增长过度焦虑”。
此次问题曝光后，海底捞启动纠偏。声明中表示，计划分短期、长期两方面改进：短期为持续核查与违规款项退还；长期为一年内强化中台建设、完善精益化管理、弱化对门店的过度考核。
改变
“涉事停业的两家门店，干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应责任。”这是2017年食品安全问题后，海底捞对门店人员的明确态度。
此后，海底捞经历了由内而外的全面转变。
2017年之前，海底捞快速扩张，凭借服务溢价形成差异化口碑，赛道红利充足，开店即实现增长，品牌靠特色服务出圈，市场容错率高。当时消费者愿意为体验与品牌支付溢价，海底捞抓住服务红利，迅速成为连锁餐饮标杆。
2018年，海底捞成功上市，完成资本化布局，上市初期市值便突破千亿港元。同年招股书披露，海底捞创始人张勇夫妇国籍、住址均为新加坡。2019年，伴随海底捞股价飙升，张勇夫妇一度成为新加坡首富。
在资本推动下，海底捞快速拓店，追求门店数量与营收规模。2020年海底捞选择“逆势抄底”扩张，创下“平均每天新开1.5家店”的纪录。其股价在2021年2月16日触及历史最高点，总市值一度逼近4700亿港元，被誉为“火锅茅”。
2021年，随着翻台率下滑、单店盈利能力下降，市场重新审视海底捞高估值，股价从高点断崖式下跌。创始人张勇承认对行业趋势判断失误，海底捞启动“啄木鸟计划”，宣布关停约300家经营未达预期的门店。2021年底，海底捞股价跌至约20港元，市值缩水至约1100亿港元，较高点蒸发约3500亿港元，跌幅超70%。
此后两年，股价持续低位徘徊。2024—2025年，海底捞股价主要在10—20港元区间波动，市场情绪趋于理性，不再盲目追捧。2026年4月14日，海底捞股价约14.49港元，总市值约807.7亿港元。
2023年之后，消费理性化全面到来，消费者不再单纯为服务买单，更看重口味、食材、健康与性价比。海底捞人均消费97.7元，在“平价好吃”的消费趋势中失去性价比优势；服务护城河收窄，产品力未同步升级，导致客流持续流失。
2025年，海底捞全年营收432.25亿元，同比仅增长1.1%，创三年增速新低；核心经营利润下降13.3%，净利润下降14%，为四年来首次净利润下滑。为降本增效，海底捞2025年关停85家低效门店、45家门店转加盟，员工减少超1.1万人。关店与转加盟虽短期优化利润，但直接造成营收流失、品牌密度下降、区域覆盖出现空白，进一步拖累翻台率。
更关键的是，海底捞2025年客流3.84亿人次，较2024年减少3100万人次，降幅7.5%；翻台率从4.1次/天降至3.9次/天，跌破内部4次/天的开店红线，标志着增长红利期彻底耗尽，主品牌增长见顶。
更核心的问题在于，组织文化被业绩压力扭曲。强考核、强拉新、强复购的要求，最终演变为“员工自掏腰包维护客户”，经营压力被转嫁给一线员工，破坏了海底捞赖以成功的“员工幸福—服务优质—顾客满意”闭环。
正如海底捞公告所述：“不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，并对门店过度考核，导致门店管理层恐惧和焦虑，进而将压力转换给基层员工。”
2026年初，张勇时隔四年重新出任CEO，标志海底捞战略全面转向：从单品牌帝国转向多品牌平台，从服务驱动转向效率与成本驱动。过去“不计成本做服务”的理念被收敛，取而代之的是精细化运营、投资回报优先。
餐饮行业大环境亦是重要影响因素。全国餐饮收入增速从2023年的20.4%跌至2024年的5.3%，2025年进一步放缓至3.2%，餐饮增速首次跑输社会消费品零售总额增速。存量竞争、理性消费、成本高企成为行业新常态。
海底捞也曾尝试多元化突围，推出“红石榴计划”孵化20个子品牌，同时发力外卖业务。2025年外卖收入26.58亿元，同比增长111.9%，占总营收仅6.1%；多品牌收入15.21亿元，同比增长214.6%，占总营收仅3.5%。新业务增速亮眼，但体量小、盈利偏弱，仍处于烧钱拓店阶段，无法填补主品牌业绩下滑缺口。
海底捞的“二次创业”，不只是多品牌布局、搭建中台，更要找回对员工的善意、对产品的敬畏。
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